激发员工活力的建议

时间:2023-04-26 10:09:54 职场 我要投稿

  激发员工活力的建议,在职场上,许多做领导的都想自己的下属在工作的时候活力满满的,但人们在工作的时候不可能一直能保持活力的状态,需要激励。下面分享激发员工活力的建议!

  激发员工活力的建议1

  01

  创造机会和场域

  让员工为自己的情绪找一个出口

  环境很emo,人更emo。

  抗疫三年,彻底扰乱了人们的工作和生活节奏。疫情和后疫情时代给人们带来了巨大的心灵冲击、困惑和焦虑,让人们或多或少对生活和工作缺少了点心气。

  暂停的社交、居家办公等也让人们减少了通过语言来表达内心痛苦的机会。无法进行言说的痛苦,才是最痛的!

  据世界卫生组织(WHO)最新数据显示,目前全球抑郁症患者已达3。5亿人,抑郁症和焦虑症较疫情之前分别上升了28%和26%。

  激活个体很重要的一个方法,就是创造机会和场域,让员工表达和倾诉,将情绪和内心体验言语化,尽可能的具体描述,哪怕每个人就20分钟,也足以让情绪得到缓解。

  比如营造一个安全的场域,团队成员进行“疫情这三年的心路历程分享”,让团队成员聚在一起(线上线下均可,线下最好);

  不讲工作,就单纯让每个人分享下这三年的内心体验,在一个非评判性的空间里,安全地分享自己的反应、担心和障碍。

  用同伴之间互相的支持和陪伴来防御失控的感觉,让每个人真正进入到心理和情绪关怀的支持中,去释放自己的负面能量,为正面能量腾出空间和机会。这是激发个体活力,提供团队支持的一种容易操作的方式。

  需要提醒的是,这个方法最好结合着本文后面提及的一些方法一起进行,否则只做了情绪宣泄,没有其它正能量内容的填充就会显得很单薄,无法实现有效的能量转换。

  02

  重塑组织/团队愿景

  打动心灵 激发愿力

  我今年访谈了一些一号位一个问题:“疫情三年,有什么问题是之前考虑比较少,现在考虑比较多的?”不少一号位反馈说:“究竟应该为员工和社会贡献一个什么样的组织?”

  产品要嵌入梦想,组织也要嵌入梦想。很多公司都有自己的愿景,但多数公司只有业务愿景,而没有组织愿景。

  过去很多企业习惯于把规模、市值目标当作企业的愿景,但这样的愿景对于中基层的员工来说却不一定美好,也不一定有意义感。

  如果在组织方面没有设计、没有梦想,就不能给员工提供共同成长的事业平台,企业就不能找/招到优秀的人。

  同时我们也发现,后疫情时代组织和个体的关系发生了一些变化,个人对某一个组织的忠诚度和依附性都在弱化,组织和个体的`关系从雇佣、契约关系演变成同盟的关系。对于高质量人才的吸引和保留,薪资不再是首要因素。

  高量级人才越来越看重企业旨在建立一个什么样的组织?是否能激发自己为这样的组织持续贡献价值的意愿?在此过程中,个人是否能获得成长?

  对此,我建议用一场触及心和灵的“重塑组织/团队愿景”的集体对话、交流和共创,让组织和团队重新凝神聚气。

  公司层面可以谈谈组织愿景,职能/业务部门可以谈谈团队愿景,通过重塑组织/团队使命愿景唤起个人的使命感和责任感,聚焦于工作意义,让组织/团队成员愿意与组织/团队携手同行,在实现组织/团队价值的同时实现个人价值。

  通过重塑组织/团队愿景,让组织/团队的个体感受到这里有一群志同道合的伙伴结伴前行,在前进的路上相互促进进步并激发成长,不再那么孤单,更不愿走散。

  一个能在现场生发出来的,能打动彼此心灵的“组织/团队愿景”也将会在未来的人才争夺战中取得先手优势。所以“重塑组织/团队愿景共创会”正当时!

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  03

  邀请员工参与业务/团队目标的

  制定和澄清

  制定公司的业务目标,往往被理解成是一号位或者是公司高管的责任,员工大多是被动接受者,被动接受团队的变化、目标的调整和KPI的考核,很少有机会能参与业务/团队目标的制定和澄清。

  组织的效率不仅来自于分工,更来自于协同,沃尔玛有个管理原则“尽可能和员工进行交流,员工知道的越多,理解越深,他们对工作也就越关心,那么什么困难也不能阻拦他们。”

  面对模糊不确定的外部环境,尽可能让员工看到全局和总图,引导每个人在大致正确的方向上思考和界定正确的事,才有可能通过一场场小战役的胜利来激发活力,否则大家都在“布朗运动”,互相“折磨”,“内卷”严重,精力白白被耗散。

  怎么做呢?组织一场“业务/团队目标的共创和澄清会”, 邀请各级的员工代表(各层级具有系统思考能力的高潜员工),让他们代表业务各利益相关方的身份,作为外部信息提供者和方案蓝军,参与业务上的“思考和决策”。

  通过一套有质量的思维框架或结构,带着他们一起既从过去问题出发,也从未来需求出发,分析和总结层层递进,让每个人都能参与并知晓公司接下来要聚焦在哪里,选择做什么,不做什么,在哪里可以产生更大的价值贡献。

  不要只把员工当作是“手脚”,而要把他们当作有思想有智慧的 “全人”。只有这样,组织才会成为生发性的,有生命力的组织。

  04

  重视工作前馈,赋能员工

  年底是绩效沟通的时点,绩效面谈也是各级管理者的管理基本功。

  面对emo的环境,不确定因素的影响,我建议管理者要比往常更重视工作的前馈(反馈,feedback,是对已经发生的事情的反馈、点评、回顾;前馈,feedforward,是针对未来的反馈、指导和建议)。

  首先前馈是面向未来更积极的工作态度,因为不确定因素的影响,和员工一起,关注并调整他的情绪,尽可帮助他找到面向未来的个人竞争能力;

  其次,前馈是以终为始防患于未然,和员工一起,针对关键任务或能力制定相应行动计划,在关键卡点和风险点提前给予提醒,事先帮助设计出一些应对措施,利用经验提前影响他们的行为,帮助他实现目标。

  当然也可以通过集体前馈的方式,让同级不同岗位的员工互相给建议,把自己“打扮”成部门内部“最没用”的人,通过提问“如果决定做________,会出现什么样的情况?”,“这样做的风险会有哪些?”;

  “实现这个目标的过程中,什么是真正的问题和挑战?”等,让信息和思考在员工间充分流动,让互相赋能成为团队的主旋律!

  为什么提这个建议呢?抗疫三年,“活在当下”不足以让人们走出困局,“逢山开路,遇水搭桥”也需要我们提前就习得“开路”和“搭桥”的能力,否则就只能“望山水而却步”。

  “面向未来”是在无序环境里有效的解法,只有未来的自己才能救现在的自己。通过前馈,帮助员工设定方向和目标,为更好的自己提前做规划并指导现在的行为。

  通过前馈帮助员工跳出当下,凡事儿多想一步,用未来的眼光牵引当下的自己。

  激发员工活力的建议2

  1、明确价值导向

  重塑组织文化的第一点建议是,明确价值导向。

  一个有活力的组织,它最重要的因素是包容、民主、开放、进取。

  而我们同时在调研的过程当中也咨询过很多学员,如果你的企业组织活力比较差,你觉得是哪些因素造成的?

  那么我们看右边的这些,就是使组织活力较差的影响因素,它们是严格、执行、强势和直接。

  有些组织可能更关心的是包容、开放、民主,有些组织更多的强调严格、强势和直接。但从明确价值导向的角度来说,可以肯定地告诉大家,包容、开放、民主更容易打造有活力的组织。

  像阿里给自己团队的9大要点中,就包含了开放、创新、激情、专注和尊重,这都是与打造组织活力有密切联系的。

  所以打造组织的时候,也给自己的组织找几个关键词,这几个关键词就是组织的价值导向。

  当你想明白组织价值导向后,作为领导你应当以身作则,按照企业的价值导向去做,这是在工作当中必须要明确的一点。

  2、强调价值创造

  重塑组织文化的第二个建议是,强调价值创造。

  前些天有一篇文章刷屏了,讲一个互联网大厂工作、月薪2万的总监,今年改送快递了。怎么回事呢?

  因为他被公司辞退了,短时间内又找不到别的工作,家里还有老婆孩子要养,就心一横,干脆送快递去了。

  大家有没有发现不管是民企还是外企,他们都在设法辞退年龄偏大的员工。多大是年龄偏大呢?35岁以上。

  所以有很多员工都非常恐慌,说我35岁正是年富力强的时候,工作经验丰富,怎么就因为年龄到了,就沦落到被辞退的地步呢?

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  我曾经跟我的学生探讨过这个问题,他也在一家互联网公司工作。

  他说其实并不是每一个35岁以上的人都面临失业。那些35岁以上失业的人通常是责任心不太强的人,就想着混日子,缺乏进取心,不能够为公司持续不断地创造价值,这样的人最终肯定会被淘汰的。

  所以我们说能否为企业创造价值,是组织衡量员工的重要标准之一,这就叫做价值创造。只要你能够持续不断地为企业创造价值,即便到35岁,40岁甚至50岁,企业也一定不会辞退你的。

  3、聚焦工作的意义

  重塑组织文化的第三个建议,是聚焦工作的意义。

  有一次我去一家企业大学讲课,这个企业大学有6层。但只有一位正式员工,是一位26岁的小姑娘。

  去讲课的第一天晚上,我们一起吃饭,小姑娘告诉我,想把这份工作辞了,我说为什么。

  她说整个大楼只有我一个人,每天没日没夜的工作,我太累了,想把工作辞了。老师你觉得怎么样。

  我想了想,没有回答她,反而问了她三个问题。

  第一个问题,我问她,当你50岁的时候,你希望自己成为一个什么样的人?

  她想了想说,当我50岁的时候,我希望我能够帮到我的孩。能够启发孩子的人生,给孩子一些实际的帮助。当时我一听觉得这个目标是非常靠谱的,我就告诉她说很好。

  接着我问了第二个问题,我说那你今天要付出哪些努力,才能够让你在50岁的时候成为那样的一个人?

  小姑娘接着想想说,我应该去上一个学,因为我现在学历太低了。我得挣更多的钱,积累更多的工作经验,这样我在50岁的时候才能成为这样的人。

  然后我问了第三个问题,也是我最想问的问题。我的问题是你现在的这份工作,对于你50岁成为那样的人有什么用吗?

  这个问题让小姑娘陷入了沉思。

  等到第二天上课的时候,我让小姑娘发了言,小姑娘特别坦然地告诉大家,昨天之前我还想把这份工作辞了;

  但是昨天晚上我跟陈老师谈了谈,今天我想通了。因为我发现这份工作虽然非常辛苦,非常累,但是对让我在50岁成为那样的人有很大的帮助。所以我不辞了。

  说这个案例的`目的是告诉大家,在工作中你要让员工找到工作的意义。

  他为什么要工作,吃苦受累、起早贪黑、没日没夜的忙,到底对他的人生有什么价值?

  因此我建议大家在重塑组织文化的时候,应当帮助员工找到工作的意义,找到组织存在的意义。

  微软内部有句名言,我们致力于提供使工作、学习、生活更加方便丰富的个人电脑软件。

  微软为什么要提这样的说法呢?就是让员工找到工作的意义,工作的意义是员工活力的一个非常重要的来源。

  好,明确价值导向,强调价值创造,聚焦工作意义,这三个内容就是我们说的打造组织活力的第一大这个举措,叫重塑组织文化。

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