如何激发基层员工活力，在职场上，一个企业想要走得更远，也不能忽视激发基层员工的活力，因为基层员工对整齐发展起着很重要的作用，那么如何激发基层员工活力
如何激发基层员工活力1
1、个体为什么愿意对组织目标做出贡献？
这主要源于组织与个体就满足感做了“交换”。如果组织不能给个体带来满足感，个体其实不会愿意做“交换”，也不会愿意去主动协同。
意愿是组织内外高效协同共生的基础。在协同共生管理模型中，协同共生意愿就是指组织内外成员对整体目标做出贡献的意愿。
培养和激发协同共生意愿，需要挖掘意愿背后的动机与个体目标。理论研究表明， 人的动机可以细分为很多不同类型。它们通常被归为两类：外部动机与内部动机。
外部动机是基于外部奖惩、控制等决定个体行为的驱动力，内部动机是自发的、驱使自己从事某种行为的内部力量。
外部动机关注外在因素，如奖惩、规则等，在此动机作用下，个体展现的多是服从行为；内部动机关注工作、行为本身，重视乐趣和自主，在该动机驱动下，个体会对自身行为赋予更多承诺，产生主动性行为。
华为虽没有直接考核员工的动机，但在激发个体协同行为的内部动机与外部动机上做了有效的激励设计。
在外部动机方面，华为制订了员工持股计划，基于个体业绩考核和持续贡献的价值进行分配，坚持“按劳取酬，多劳多得”原则并实现淘汰制，这使得华为在外部奖惩上保障员工能获得与其对组织贡献相匹配的利益或惩罚。
在内部动机方面，华为让员工保持“饥饿感”“危机感和”“使命感”，激发他们主动工作与努力奋斗。
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
任正非强调，对基层员工，要唤起他们对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望，激发他们工作的企图心；
对中层员工，要让其追求不懈改进，提升工作的主动性，保持工作的稳定性和组织高效率发展；
对高层员工，通过轮值 CEO 制、评定公司“蓝血十杰”“明日之星”及首席专家头衔等来强化其使命感，激发他们工作的内在动机。
在工作设计上，华为非常强调授权并“让听得见炮火声的人去做决策”，这些举措都是培养内在动机的核心。
2、化外部动机为内部动机，提升个体协同共生意愿
人具有社会属性，个体在行为过程中会基于社会角色、主流价值观等因素而行动，这些社会属性甚至会内化于个体价值观中，所以我们还需要关注内部动机与外部动机之间的较为复杂的影响或转化关系。
依据自主性在动机中占比的提升，自我决定理论的奠基人、开创者爱德华·德西和理查德·瑞安提出，外部动机可以分为外部调控、内摄调控、认同调控和整合调控这四个类型；
外部动机与内部动机、“去动机”共同构成了个体的行为动机连续体，这为协同共生理论研究与实践管理提供了基础范式。
在连续体上，内部动机是高度自由和自我决定的，而外部动机是部分自主和外部驱动的，去动机则是无意愿状态。这一动机框架为激发协同共生意愿或行为提供了理论依据。
综上研究让我们认识到，只有充分激发个体的内外部动机时，才能诱发个体产生更高的协同意愿与绩效。
如果要提升个体的协同共生意愿，最有效的做法就是培育个体的内部协同共生动机，并通过适当的外部刺激来提升其协同共生意愿。
在管理实践中，我们一方面要确保给予组织成员基本的物质激励、资源支持，以提升个体能力所需要的满足感；另一方面还需要消除那些控制性的奖励，增加信息性的反馈或奖励。
同时，在个体协同工作中，组织或管理者可以对工作进行再设计，让工作变得有趣和高自主性，并及时为组织成员提供社会性支持，这能增强个体协同共生的内在动机，满足个体对能力、自主与联结的需求。
协同共生意愿培育的核心是充分激发组织中个体协同共生的内在动机，让组织协同共生的文化、制度或机制等外部力量逐步内化为个体内在动机的一部分。
如何培育、提升协同共生意愿？
巴纳德采用诱因与贡献逻辑进行了解答，即组织协作共生体系如果要正常运转，就需要满足“诱因≥贡献”。
诱因既可以是物质因素，也可以是精神因素；贡献是个体为组织目标做出的努力与牺牲。当组织成员在集体行动中其个体需要或目标得到满足时，个体工作就是有效率的.，而整个协作共生系统也会更有效力。
对应动机分析框架，我们需要解决的关键问题是组织提供的诱因要能形成促进个体协同共生行为的外部动机和内部动机。
3、价值目标认同是关键
当在协同网络中建立起高效耦合、互动机制及目标规范机制时，网络中的各主体形成较强的承诺、信任感与危机感等内外部驱动力，就会有更大的协作共生意愿和相应的行为。
高效耦合互动的核心是基于顾客价值的协同共生战略。数字技术使企业与顾客之间产生了更广泛的连接，当企业能快速满足或者创造顾客需求时，它会向拥有“强链接”能力与高效柔性价值网结构的共生型组织靠拢。
这类组织在发挥高效协同共生力的过程中有一个共同特点，即以为用户更好地服务为战略共同目标，并通过实现顾客价值促进组织成员的目标达成。
当各主体在目标方向上达成一致，感知到完成整体目标有助于实现自身目标时，就会形成目标认同感，并因此产生主动协同共生的心理基础。
华为、腾讯、阿里巴巴等领先企业的管理实践也表明，建设协同共生目标体系，构建组织间分享、交流的技术平台，能够获得协同共生的价值。
理论研究与管理实践都证明：当组织实现协作时，组织就具有“有效性”；当组织成员的个体意愿、个体目标满足程度较高时，组织的“能率”较 高。组织要达到的理想状态就是实现高有效性和高能率。
从管理的视角来看，问题的焦点都会落在领导者身上，领导者对于协同共生绩效影响甚大。
特别是在组织变革与冲突管理中，协同共生意愿的达成是管理者促进转型与解决矛盾的关键。领导者需要关注如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿的组织成员联合起来并形成集体行动的内在动力。
领导者展现的一切都深刻影响着员工和整个组织，他的协同共生观念、协调行为以各种无形或有形的方式都影响着其他个体 。
如何激发基层员工活力2
“新常态”的大背景下，员工效能、人力资本有效性正成为企业管理者特别关注的话题。面对外界环境的变化，企业总会采取一些变革举措；
当这样的变革活动自上而下推进的时候，决策层总是嫌弃员工行动缓慢，他们希望组织能够敏捷地应对环境，于是有个任务就被提升HR的日程——“激发员工活力”。
OK，今天就谈谈激发员工活力吧！
那么首先，什么是活力？
活力是指个体对自己拥有体力、情绪能量和认知活跃的感觉，代表在工作中经历的中等强度的情绪。
体力：是指员工身体健康，精力充沛等。
情绪能量：是指员工情绪稳定，积极乐观，能够换位思考，关心和同情他人等。
认知活跃：是指思维敏捷，工作效率高，自信且动机强烈等。
关于这三个维度，如果要总结一下，用中国传统一点的说法，我感觉这概念有点像“精气神”或者“身心灵”（身心灵这概念好像被用得有点负面了），反正就要身体健康、心情豁达、态度积极。
那么，如何才能激发起员工的活力呢？
Dr A Shirom在他的论文中构建了一个模型，如下图。
活力的前导因素包括组织资源、团队资源、岗位资源以及个人资源等四个部分。组织资源是指决策参与度、外部奖励、内部奖励和实践等。
团队资源是指主管的'变革领导力、对特殊群体的社会支持、团队凝聚力等。岗位资源是指职权范围和大小、工作自主性等。个人资源是指个人魅力、专业性、能力等。
这些前导因素，加上遗传和生理因素、个人性格因素的共同作用，员工就会在组织中表现出“活力四射”的状态。
活力的行为后果包括生活满意、工作满意、身心健康、工作绩效以及组织效率等等。
说起活力四射的状态，看上去与员工敬业度的建设有很大的相似性，这个留着以后再探讨。
我想在最后补充的是，决策者们总是在说活力、活力、活力，但是，我认为也要小心一个问题，就是以活力掩盖领导不力的问题，就是有一种情况，就是员工热火朝天，业绩原地打转;
这状态就像是笼中奔跑的仓鼠，员工们很有活力，也很积极地在奔跑，可是结果呢？他们的奔跑是被限制在笼子里的，是决策者给的笼子，他们的奔跑，只能让决策者开心，但是对组织来说，没有什么实质的效果。
但是决策者会说，看，我至少让他们跑起来了。这是否是决策者在偷懒呢？决策者自身的活力不足呢？
真正的活力，需要带来组织业绩的提升。仓鼠应该变成蜜蜂，员工需要的不是牢笼，而是目标和方向;
当决策者给出了明确的目标和正确的方向的时候，再加上能够创造出活力的组织文化，员工的活力才有意义，组织的目标才能达成，而这需要决策者自身的活力，需要决策者身体好，需要决策者情绪好，需要决策者心智好！
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